Toekomst

Toekomst

Ik zit in de mess en bestel een biertje. Ik raak in gesprek met een jonge luitenant die het afgelopen jaar van de KMA gekomen is. Het is een beleefd gesprek. Hij informeert belangstellend naar mijn uitzendverleden en wat ik vroeger zoal gedaan heb. Ik vraag hem hoe zijn functie bevalt en wat hij van de opleiding KMA vindt. Dan vraag ik wat hij vindt van de alsmaar aanhoudende bezuinigingen en reorganisaties.

In tegenstelling tot de meeste oudgedienden waarmee ik over deze materie praat, vliegt deze luitenant niet direct in de gordijnen. Hij lacht en zegt: ‘Mijn docent psychologie op de KMA vertelde mij eens, dat elk mens op dezelfde manier reageert op rampspoed. Eerst een fase van ontkenning, dan woede en ten slotte berusting. De bezuinigingen bij defensie worden door veel collega’s ervaren als rampspoed. Ik hoor dat dagelijks op de werkvloer. De meesten collega’s zitten nog in fase één of twee van het proces. En dat begrijp ik best. Maar ik probeer er anders tegenaan te kijken.’

‘Hoe bedoel je’, zeg ik verbaasd. ‘Hoe kun je daar nu anders tegenaan kijken! Het is toch een en al droefenis.’

‘Ach, ik denk dat het komt doordat de meeste collega’s hier al lang werken. Ze geloven gewoon nog niet dat de geweldige mooie professionele organisatie die ze in de afgelopen tien jaar hebben opgebouwd, toen we in Bosnië, Irak en Afghanistan serieus meededen aan een echt conflict, zal worden ontmanteld.’ Hij aarzelt een moment en kijkt me  met een vriendelijke blik aan. Alsof hij me geen pijn wil doen. ‘Ik ben nog niet zo vergroeid met de organisatie; voor mij is het allemaal nieuw’.

Dan gaat hij verder: ‘Laten we wel zijn, het gaat toch gebeuren. Wat we ook doen. Stap voor stap. Sommige collega’s wijzen verongelijkt op de 2% BNP grens die ooit door de NATO landen is afgesproken voor hun defensie-inspanningen. Voor hen is het een soort laatste strohalm. Maar ja, geen enkel NATO land houdt zich aan die 2 %. Met uitzondering van Amerika, Engeland and Frankrijk. Maar die doen dat niet voor de NATO, maar voor zichzelf. Omdat de burgers en de politici in die landen een militaire rol willen spelen in de wereld. Die 2 % is 50 jaar geleden afgesproken toen de vijand met tig pantserdivisies, onderzeeërs en jachtbommenwerpers voor onze deur lag. Maar die zijn er niet meer. Als we heel eerlijk zijn, is erg feitelijk geen noemenswaardige militaire dreiging meer tegen Nederland. Dat is net zo’n hard feit, als dat er in de jaren ‘60 geen vraag meer was naar Nederlandse steenkolen of in de jaren ‘80 naar Nederlandse schepen. Natuurlijk gaat dat geleidelijk. Maar het is een onomkeerbaar proces. Net als de drie fases van de acceptatie van rampspoed.’

Hij luistert bedachtzaam naar mijn tegenwerpingen. De wereldvrede, de internationale solidariteit, onze handelsbelangen. Als ik uitgeraasd ben, herneemt hij vastberaden de lijn van zijn betoog. ‘Dat is allemaal waar, maar volgens mij hebben we tegenwoordig een krijgsmacht om elders in de wereld vrede te brengen en thuis wat nationale taken uit te voeren. Dat laatste kost geen miljarden. Eerder miljoenen. Waar, met welke middelen en hoeveel vrede we in het buitenland brengen, is en blijft een politieke beslissing. En Nederland heeft nu eenmaal geen serieuze militaire ambities op het wereldtoneel. Daarnaast verkeren we voor de derde keer in korte tijd in een financieel-economische crisis. De zorgkosten exploderen, de werkloosheid groeit, onze huizen, ons spaargeld en onze pensioenpolissen verdampen. Te midden van al die tegenslag heeft de gemiddelde Nederlander weinig zin in kostbare militaire operaties in het buitenland. Dat is nu eenmaal de realiteit. Een Euro kan per slot van rekening maar één keer uitgegeven worden. Behalve dan natuurlijk in Griekenland.’ Hij lacht weer en onwillekeurig moet ik ook lachen. ‘Ja, die Grieken hebben ons jaren lang mooi om de tuin geleid.’ Ik zucht.

‘Ik hoor veel oudere collega’s verbitterd zeggen dat onze politici niets om veiligheid geven, maar dat is volgens mij ingegeven door die fase van ontkenningen. Door ontkenning van de nieuwe financiële- en veiligheidssituatie in Nederland. Weinig geld en veel veiligheid. En natuurlijk door woede. Woede over het afbreken wat ze aan het hart gaat … en niet te vergeten de onzekerheid over hun baan. Maar we zijn als defensiemedewerkers natuurlijk niet de enige en niet de laatste die buiten onze schuld overtollig worden. De mijnen zijn gesloten, de scheepsbouw is ook uit Nederland weg. Allemaal goeie professionals die trots op hun beroep waren.’ Ik word nu toch benieuwd waar hij naartoe gaat en dwing mezelf hem niet opnieuw te onderbreken.  

Na een moment van aarzelen, gaat hij door: ‘De traditionele defensieorganisatie zoals u die gekend heeft, zal volgens mij verdwijnen. Net als de eerder genoemde bedrijfstakken is er namelijk geen vraag meer naar onze producten. Er zijn nauwelijks  Nederlanders die het echt belangrijk vinden dat defensie wat in Afghanistan, Irak of Afrika doet. En zeker niet als dat geld kost. En dus zijn er geen politici die het in hun programma opnemen. De Cavalerie is al verdwenen. De artillerie zal volgen en wie ziet er over 20 jaar nog grote aantallen Nederlandse bemande straaljagers in de lucht? Kijk, ik heb een contract voor 7 jaar en weet niet of ik daarna nog wil blijven. Of mag blijven… maar ik heb me voorgenomen de realiteit niet te ontkennen, hoe vervelend ook: laten we vooral nadenken over wat ervoor terug moet komen. En dan blijft er volgens mij nog steeds voldoende leuk en uitdagen werk over. Cyberdefense waar de chinezen al met 50.000 man aan werken en drones die nu kennelijk door de politie worden begeerd. Daar doen we nog veel te weinig mee. We vernieuwen niet, we houden aan de top nog te veel vast aan het oude.’

Ik ben even sprakeloos over zoveel realiteitszin. Hij schijnt er niet bang van te zijn, die nieuwe toekomst. Hij neemt een slokje bier en kijkt me meelevend aan. Mijn non-verbale reactie is duidelijk.

Ik voel boosheid opkomen: ‘Wat mag volgens jou defensie de Nederlanders dan wel kosten in deze nieuwe realiteit?’ Hoor ik mezelf op cynische vragen.

Hij haalt zijn schouders op. ‘Ach, het zal geen acht miljard meer zijn, eerder vijf of misschien uiteindelijk  vier. Dat is tragisch voor veel militairen en hun gezinnen. Maar het was indertijd ook tragisch voor die tienduizenden mijnwerkers en scheepsbouwers. En die hebben ook een ander vak geleerd. Als ze me niet meer nodig hebben, zoek ik over zeven jaar wel wat anders. Laten we ophouden te klagen over alle bezuinigen. Het helpt toch niet. We moeten niet de schuld bij anderen leggen. En de top van defensie moeten nu eens keuzes maken en niet tegen beter weten in toch weer te veel ouderwetse spullen overeind proberen te houden. Daardoor graven we iedere keer onze eigen graf en zitten we over een jaar opnieuw in de financieel problemen.’

Ik zwijg verbluft en bestel nog maar een biertje voor deze jongeman die de toekomst al geaccepteerd heeft. En er kennelijk niet zenuwachtig van wordt. Ik ben nog niet zover.  

Fr@ns M@tser, Militaire Spectator Juni 2013

Defensie 2.0, Hart of hard voor je personeel?

Defensie 2.0

Hart of hard voor je personeel?

Frans Matser

De stapeling van bezuinigingen en reducties bij Defensie maakt dat er voor militairen moeilijke tijden aanbreken. De vergrijzing, de huizencrisis en de eurocrisis blijven zware druk zetten op de overheidsfinanciën. En Defensie is in de laatste jaren tot een sluitpost van de rijksbegroting verworden. Het defensiebudget lijkt nog het meest op een grabbelton, waarin elke partij op gezette tijden een greep mag doen. Tanks, helikopters, schepen; een bataljon hier of daar minder: altijd prijs, maakt niet uit wat je pakt. En achteraf wordt er een mooie doelredenering verzonnen om het gegrabbel in een theoretisch, ‘visionair’ kader te plaatsen. Zo wordt de krijgsmacht weer ‘toekomstvast’ gemaakt. Voor een paar jaar…

Bovendien waait er sinds enige jaren een gure wind in personeelsland. Natuurlijk niet alleen bij Defensie. Wat er bij Defensie gebeurt, is eerder een onderdeel van de algemene tendens op personeelsgebied in Nederland. En die tendens is in een paar steekwoorden weer te geven: minder vaste contracten, slechtere arbeidsvoorwaarden, hogere pensioenleeftijd, lagere pensioenuitkeringen en grotere flexibiliteit. Dat laatste lijkt iets positiefs – en zo brengen werkgevers dat doorgaans ook – maar het betekent in essentie dat werknemers zelf voor een studie moeten opdraaien, gemakkelijker ander werk moeten accepteren en sneller en eenvoudiger ontslagen kunnen worden. Kortom: zaken waar de gemiddelde werknemer niet erg warm voor loopt. Als we naar de concrete ontwikkelingen bij Defensie kijken, zien we overigens dat de werkgever Defensie het nog veel bonter maakt dan de algemene tendens. Oordeelt u zelf.

Gehandicapte krijgsmacht

De Nederlandse krijgsmacht heeft zich de afgelopen 20 jaar ontwikkeld tot een professionele, expeditionaire strijdmacht die daarnaast ook – vrijwel onzichtbaar – duizenden keren per jaar nationaal wordt ingezet. Dat is mooi en daar kan Nederland trots op zijn. Maar de militairen kopen daar niet veel voor, want tegelijkertijd blijven investeringen achter, is er te weinig geld om te oefenen en is de krijgsmacht flink kleiner geworden. En kleiner is niet beter, zoals sommige politici ons willen doen geloven. Zo is vanuit het oogpunt van voortzettingsvermogen, de Nederlandse krijgsmacht geen eredivisiespeler meer. De belangrijke posities in het elftal zijn al langer niet meer dubbel bezet. Dat geldt voor spullen én voor mensen en bleek al tijdens de missie in Uruzgan.

De inmiddels in gang gezette reorganisatie, zal de situatie niet verbeteren. Integendeel! Het opheffen van schepen, squadrons, tankbataljons en het schrappen van twaalfduizend functies zal niet alleen de robuustheid van de Nederlandse krijgsmacht (verder)aantasten, maar heeft daarnaast het vertrouwen van het personeel in Defensie als betrouwbare werkgever een flinke knauw gegeven. Vertrouwen dat juist bitter nodig is bij expeditionair optreden.

Laten we gewoon man en paard noemen: de meeste militairen hebben er gewoon flink de pest in om – zonder enige visie – bij elke bezuinigingsoperatie van de overheid weer de klos te zijn, maar wel maanden van huis te zijn en risico’s lopen bij inzet in opdracht van diezelfde overheid.

Aan het snijden in Defensie lijkt geen einde te komen. Het recente regeerakkoord van Rutte II vormt daarop geen uitzondering. Hoewel het uitblinkt in onduidelijkheid over tal van zaken, is wel helder dat Defensie gewoon mee moet doen met de algemene kaasschaaf van 2% en daarnaast geen compensatie krijgt voor prijsstijgingen. Met de huidige inflatie van 3% hollen we dus gewoon weer 5% achteruit! Dat zijn honderden miljoenen die allemaal bezuinigd moeten worden. Dat moeten andere overheidsdiensten ook, maar bij Defensie komt dat bovenop het miljard waar we nog volop mee bezig zijn. Daarnaast wordt een deel van het budget (250 miljoen) in feite aan buitenlandse zaken gegeven. Hoewel het misschien te vroeg is om met zekerheid vast te stellen hoe hiermee gehandbald wordt, lijkt het niet onwaarschijnlijk dat de (PvdA) bewindlieden op buitenlandse zaken en ontwikkelingssamenwerking dit geld liever in zullen zetten voor andere internationale taken dan het financieren van militaire inzet. Wat overblijft, is een gehandicapte krijgsmacht.

Meer minder

Laten we maar eens een paar arbeidsvoorwaardelijke zaken bij de kop nemen en trachten die te duiden in het licht van lopende en te verwachten personele ontwikkelingen. In de eerste plaats is in het regeerakkoord de nullijn voor de ambtenaren afgesproken. Er zal dus ook de komende jaren voor de defensiemedewerkers geen cent bijkomen. De meeste militairen zullen echter voor hun gezinnen te maken krijgen met toenemende kosten tengevolge van beperkingen in de hypotheekrenteaftrek, hogere belastingen en stijgende kinderopvang en zorgkosten.

Dan de Wet Uniformering Loonbegrip. Hiermee beoogt het kabinet het loonstrookje te vereenvoudigen door een nagenoeg inkomensneutrale ingreep. De WUL schaft de belasting over inkomensafhankelijke bijdrage voor de zorgverzekering af, onder gelijktijdige verhoging van de inkomstenbelasting. De gemiddelde Nederlander merkt daar vrijwel niets van maar voor militairen leidt deze ingreep tot een extra structureel koopkrachtverlies, tot 5%. Militairen kennen in hun gesloten, verplichte zorgstelsel namelijk geen inkomensafhankelijke bijdrage en krijgen dus alleen de negatieve effecten van de wet voor hun kiezen: een fikse belastingverhoging. Feest voor het ministerie van Financiën ten koste van alle militairen! Over eventuele compensatie voor 2014 en verder, zou volgens werkgever Defensie kunnen worden gesproken in het arbeidsvoorwaardenoverleg. De benodigde compensatie moet dus uit de bestaande arbeidsvoorwaarden worden betaald: een sigaar uit eigen doos.

Daarvan zullen er, naar ik vrees, nog veel meer volgen. Het gaat namelijk momenteel met alle specifieke regelingen voor militairen dezelfde kant op: als ze tot enige ‘voordeel’ leiden, worden ze genivelleerd en als ze tot ‘nadelen’ leiden, hebben militairen gewoon pech gehad. Dat die voor- en nadelen vroeger een soort evenwicht vormden, telt dan even niet meer mee. Kijk maar naar de buitenlandtoelages, kinderbijslag voor in het buitenland geplaatste militairen, reiskostenvergoedingen en het reizen met de eerste klasse in de trein. Het gedachtegoed van de ‘pluk-ze-wetgeving’ wordt in deze dagen door de overheid wel erg ruim op de (militaire) ambtenaren toegepast.

(Pre-) pensioen

Maar er is nog meer. De pensioenleeftijd voor militairen is de afgelopen jaren van 55 jaar naar 60 jaar verhoogd. Dat zijn dus vijf jaar erbij! Tegenover in de markt twee jaar. En daar zal het niet bij blijven. De verwachting is dat 62 het volgende tussen-station is. De teller staat dan op zeven jaar erbij.

Beleidsmatig kunnen we hopelijk nog een paar jaar enige steun van onze werkgever verwachten om dit scenario niet te overhaasten. Dat doet Defensie echter niet geheel onbaatzuchtig. Er moeten immers nog 12.000 functies ‘wegbezuinigd’ worden en dan zitten mensen die langer werken alleen maar in de weg.

Maar als in 2016 de organisatie ‘opgeschoond’ is, lijkt een verder verhoging van de leeftijd waarop militairen met vroegpensioen kunnen, onontkoombaar. De discussie in hoeverre het mogelijk is om op deze leeftijd aan de gewenste fysieke eisen voor veel functies te voldoen, schuift de werkgever lekker nog een paar jaar voor zich uit. Tot het te laat is en de wal het schip keert. Struisvogelpolitiek van het type dat we helaas veel vaker zien bij het huidige personeelsbeleid.

Over de hoogte van de (pre)pensioenuitkeringen durf ik bijna niet te schrijven. Iedereen die de afgelopen jaren het nieuws heeft gevolgd, weet dat het ABP er niet erg florissant voor staat en dat de hoogte van de pensioenuitkering absoluut geen gelijke tred heeft gehouden met wat de militairen in het verleden door de overheid voorgespiegeld is. Ook zal op enig moment de strijd om het eindpensioen voor militairen wel weer oplaaien. Geen vrolijk vooruitzicht.

Daarnaast dreigen er, door de ophoging van de AOW leeftijd, allerlei ‘gaten’ te ontstaan in de aan de AOW gekoppelde ‘franchise’ die in ons pensioen is ingebouwd. Dit kan tot forse verlagingen van het pensioen leiden. De werkgever Defensie lijkt ook niet bereid om dat te repareren. Meer waarschijnlijk is dat daarvoor weer een hoge prijs binnen het arbeidsvoorwaardenoverleg gevraagd gaat worden (langer doorwerken, afzien van verworven rechten, lagere pensioenuitkering).

Samengevat: het ziet er naar uit dat Defensie wil proberen alle ‘onbedoelde neveneffecten’ van nieuwe wetgeving financieel af te wentenen op het eigen personeel. Beloftes van de overheid zijn tegenwoordig kennelijk niets meer waard. Dat hadden we allemaal wel verwacht van bepaalde landen in Zuid-Amerika, maar het geldt tegenwoordig evenzo voor Nederland.

Flexibel

De invoering van het flexibele personeelsysteem is een ander stukje van de personele legpuzzel. Want hoe mooi het ook klinkt, dat flexibele, het heeft natuurlijk maar één doel: zorgen dat er op elk moment snel en gemakkelijk ingespeeld kan worden op aanpassingen van de omvang van de krijgsmacht. In goed Nederlands: je moet op eenvoudige wijze en met zo min mogelijk kosten van je personeel af kunnen komen.

Op zich is het streven om bij alle categorieën militairen tussentijds vertrek te stimuleren begrijpelijk. In de tijd van de dienstplicht werd 60 % van de organisatie (de onderkant) gevuld met tijdelijke werknemers. Dat gold ook voor een groot deel van de lagere officiers en onderofficiersfuncties. Dienstplichtige kaderleden verdwenen na een jaar uit beeld en beroepskaderleden konden doorstromen. Er was dus plaats voor iedereen in de herberg. Elke KMS leerling kon adjudant worden en voor elke cadet van de KMA lag een overstefunctie in het verschiet.

Maar dat kan nu niet meer. Want terwijl het aantal beroeps luitenants en sergeanten dat bijvoorbeeld de landmacht nodig heeft, door het wegvallen van de dienstplichtige kaderleden, juist is toegenomen, is de omvang van de totale krijgmacht en daarmee ook functies op een hoger niveau, sterk afgenomen. Die beroepskaderleden kunnen in een piramidale organisatie dus onmogelijk allemaal een loopbaan van veertig jaar volgen. Daar zijn gewoon geen functies voor! En 30 jaar werken als pelotonscommandant is ook geen optie. Er moeten dus mensen tussentijds uitstromen.

De vraag is dan hoe je hun arbeidsvoorwaarden vorm geeft op het moment dat ze de organisatie moeten verlaten. De Amerikanen doen dit al jaren door aan hun militairen na 15 dienstjaren een direct ingaand pensioen toe te kennen dat na 20, 25 en 30 jaar steeds iets hoger komt te liggen[1]. Veel militairen kiezen daar (al dan niet gedwongen) op 35, 40 of 45 jarige leeftijd voor een tweede carrière. De start hiervan wordt mogelijk gemaakt door de financiële zekerheid van het militaire vroegpensioen. Je gaat immers doorgaans iets heel nieuws doen en zult dus de nodige jaren met een flinke inkomensachteruitgang geconfronteerd worden.

Defensie heeft nu een aanzet tot een dergelijk regeling opgenomen in het Sociaal Beleidskader (SBK) 2012. Maar de percentages waarover we in Nederland praten, zijn lichtjaren verwijderd van de Amerikaanse verhoudingen. Zo krijgt volgens de ‘regeling gegarandeerd maandelijks inkomen’ in het SBK 2012 een medewerker met 24 dienstjaren een uitkering van 30% van het laatstgenoten bruto salaris. Dit loopt tot 37,5% voor mensen met meer dan 32 dienstjaren. Die zijn dan echter niet erg ver meer verwijderd van hun reguliere prepensioen met een uitkeringshoogte van ca. 70%. Door gebruik te maken van deze regeling doe je jezelf dus wel erg tekort. Maar ja… een meer realistische regeling kost Defensie veel geld. En dat is er nu even niet!

Toch is dit de enige oplossingsrichting waarin je met een professioneel beroepsleger aantrekkelijk blijft op de arbeidsmarkt, je krijgsmacht piramidaal en jong houdt en zonder grote onrust onder je personeel met een steeds weer in omvang wijzigende organisatie kunt omgaan. Maar het personeelbeleid gaat momenteel precies de andere kant uit.

Baankansen

Volgens arbeidsmarktdeskundige zijn mensen tussen 45 en 65 jaar momenteel nauwelijks aantrekkelijk voor werkgevers. Ze kunnen niet veel meer dan mensen tussen 35 en 45 maar zijn veel duurder door het systeem van periodieke loonsverhogingen. Een groei in salaris die, na een zekere leeftijd, voor de meesten geen gelijke tred houdt met hun productiviteitstoename. In een krappe arbeidsmarkt zijn werkgevers bereid deze prijs te betalen, bij een ruime arbeidsmarkt en krappe marges niet. De roep om ‘flexibiliteit op de arbeidsmarkt’ wordt dan steeds luider. Dat klinkt namelijk stukken beter dan eenvoudig ‘dure mensen ontslaan’, maar in essentie is dat wel waar het op neerkomt.

In 2012 zijn er in Nederland meer dan 200.000 mensen met een vaste aanstelling ontslagen, het merendeel ouder dan 40 jaar. De meesten vinden geen werk meer. Bij jongeren wordt ontslag haast niet meer als zodanig geregistreerd. Zij heten sinds kort met een mooi woord de ‘flexibele schil’, want ze krijgen nauwelijks nog vaste contracten. Net als bij Defensie trouwens.

Als er in 2013 en 2014 duizenden defensiemedewerkers in dezelfde leeftijdscategorie zullen worden ontslagen, zal het probleem alleen maar toenemen. En bemiddelen van werk naar werk klinkt mooi, maar dan moet er wel passend werk zijn. Oh ja, dat gaat natuurlijk ook overboord: het begrip ‘passend werk’. Dan is er weer een probleem opgelost: ten koste van het personeel.

Solidariteit en vertrouwen

De aard van het werk bij Defensie brengt met zich mee dat er een hoge mate van onderlinge solidariteit en wederzijds vertrouwen moet zijn. Tijdens inzet en oefening moet je immers – soms letterlijk – je leven aan je collega’s toevertrouwen. De belangrijkste consequentie van de geschetste, gure wind in (defensie-) personeelsland is het wegvallen van die onderlinge solidariteit.

Dat komt in de eerste plaats door het groeiende wantrouwen van veel personeelsleden tegen een onbetrouwbare en onredelijke werkgever. In een organisatie waar het personeel bij elke nieuwe wet onevenredig gepakt wordt en waar niemand weet wie er als volgende ontslagen wordt, komt er onvermijdelijk een moment waarop individuele militairen een negatief beeld krijgen van de commandolijn boven hen.

Vooralsnog lijkt dat wantrouwen zich vooral toe te spitsen op de politici in Den Haag. Maar het is niet denkbeeldig dat dit wantrouwen zich de komende tijd uitbreidt naar de ambtelijke top van de defensieorganisatie en tenslotte ook afstraalt op de leiders van Defensie: de officieren. In het domein van de officier is immers door henzelf nadrukkelijk de kwalificatie ‘vertegenwoordiger van de werkgever’ opgenomen. Officieren moeten daarom steeds weer de slechte boodschap ‘verkopen’ aan hun mensen. Ze doen dat doorgaans met bewonderenswaardig enthousiasme en grote bevlogenheid. Positief denken is een kwaliteit. Maar alleen maar positief praten over negatieve dingen, is niet realistisch en maakt de boodschapper op den duur ongeloofwaardig. En bedenk: vertrouwen komt te voet, maar verdwijnt te paard! Terwijl juist militairen vertrouwen in de politiek moeten hebben. Politici besluiten immers over de inzet van de krijgsmacht, waarna militairen hun leven inzetten in het belang van ons land. Het ondermijnen van dit vertrouwen is slecht voor de band tussen politiek en krijgsmacht, een band die onmisbaar is binnen ons democratisch bestel.

Slot

Misschien is er momenteel geen geld voor, maar de krijgsmacht zal echt iets moeten doen aan de arbeidsvoorwaarden van de mensen die de organisatie tussentijds moeten verlaten. Toen de nieuwe personeelssystematiek in het begin van deze eeuw in zwang kwam, noemden we dat nog naïef up-or-out. Omdat dat zo lekker bekte en duidelijk aangeeft waar het om gaat. Na een paar jaar werd die term vanuit het ministerie verboden. Beleidsverantwoordelijken hebben inmiddels van communicatieadviseurs geleerd dat je vervelende dingen beter niet bij de naam kunt noemen. Dat geeft alleen maar ellende. Slimme eufemismen zoals ‘flexibel personeelssysteem’ doen het veel beter. Een hoop stront heet daarom tegenwoordig een portie voedingsstoffen residu, maar als je er met je schoen in stapt, is het net zo smerig.

Tegen deze achtergrond komen al die fraaie woorden over een ‘hart hebben voor het personeel’ in een dubieus daglicht te staan. De werkelijkheid is dat in de huidige economisch situatie en met de huidige arbeidsmarkt het personeel van de krijgsmacht een harde tijd tegemoet gaat. Mooier kan ik het niet maken.

Ook gepubliceerd in Armex. Jan 2013. 

---

[1] Hoewel de regelingen over tijd en tussen krijgsmachtdelen varieert, bouwt volgens de zg Final Pay Method een Amerikaanse militair per dienstjaar ca. 2,5% recht op pensioen op. Dus b.v. naar 20 jaar 50%. 

Resultaten uit het verleden....

Het is te hopen dat het met onze vriend Osama niet gaat als met de Russen. Eerst zijn we allemaal blij dat ze opgehoepeld zijn, maar dan komen onze politici er achter dat er na de uitschakeling van willekeurig welke vijand 'vredesdividend' in te boeken valt. Wettelijk is het al sinds jaar en dag verplicht om bij reclame voor echte dividenden te vermelden: resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. 
Maar niemand is zo slim die spreuk bij vredesdividenden in het achterhoofd te houden. Zie ook mijn column in de Trivizier van deze maand. http://bezuinigingsgeneraal.blogspot.com/ 

De toekomst van de krijgsmacht

Deze column is gepubliceerd in de Trivizier van mei 2011.

 

De toekomst van de Krijgsmacht

‘Beste kijkers, net nu de gevolgen van de Kredietcrisis lijken overwonnen, heeft de Grondstoffen crisis ons land hard getroffen. Het bedrijfsleven heeft daardoor zware klappen opgelopen en dat werkt door in de overheidsfinanciering.  Het nieuwe Kabinet Rutte II, heeft zojuist ingestemd met een reeks van maatregelen om tussen 2014 en 2018 zo’n 20 miljard te bezuinigen. Een groot deel hiervan is weer bij Defensie terechtgekomen. Excellentie, U bent net aangetreden als de nieuwe Minister van Defensie van het Kabinet Rutte II en nu moet u alweer zo’n grote bezuiniging op uw begroting realiseren ? Twee miljard. Dat is nogal niet wat. Wat vindt u daar zelf van?’

‘Tja meneer Pauw, mijn uitgangspunt blijft natuurlijk dat gemotiveerd en goed opgeleid personeel het succes bepaalt van onze krijgsmacht, maar de Wereld is getroffen door een zware grondstoffen crisis. En Nederland dus ook. Dit kabinet wil de rekening niet doorschuiven naar volgende generaties. De overheid moet daarom 20 miljard bezuinigen. Dat heeft gevolgen voor alle sectoren. Voor het onderwijs, de gezondheidszorg maar ook Defensie. Het onverantwoordelijke energieverbruik van de Westerse wereld in de afgelopen tientallen jaren, heeft meer schade aangericht dan op het eerste gezicht duidelijk was. Nu moet er wat gebeuren.’

‘Maar in 2011 heeft uw voorganger Hillen ook zo’n verhaal gehouden en daarvoor diens voorganger Kamp en daarvoor Ter Beek. Ook die kwamen steeds eenmalig een Miljard weghalen. En daarna zou alles beter worden. Maar de realiteit lijkt iedere keer weer anders. Waar moet het personeel na zo’n reeks van bezuinigingen haar motivatie aan ontlenen?’

‘Meneer Pauw ons personeel ontleent die motivatie aan goede arbeidsvoorwaarden die recht doen aan de bijzondere positie van militair. En natuurlijk aan het uitvoeren van zinvolle taken. Daarvoor is het van groot belang dat we goed kunnen oefenen met het juiste materieel en de juiste opleidingen en dat we genoeg voorraden en een juiste uitrusting hebben. Het is mijn streven om in 2018 aan deze voorwaarden te kunnen voldoen. Dus schoon schip. In 2018 werken onze mensen in een organisatie die dan wél goed op orde is. Met voldoende personeel, voldoende munitie en uitrusting, goed onderhouden kazernes en genoeg mogelijkheden om te oefenen. Die tekorten, daar maken we nu echt een einde aan.’

‘Schoon schip? Maar wat bedoeld u daarmee. Dat zeiden uw voorgangers toch ook?’

‘Maar dit is nu écht anders meneer Pauw. In 2018 werkt het defensiepersoneel in een kleinere krijgsmacht. Maar wel een, waarin alle vacatures zijn vervuld en het personeel kan trainen en voorbereiden zoals het hoort! Een krijgsmacht waarin alle voorraden op peil zijn! Geen gedoe meer met reserve-onderdelen en munitietekorten zoals in de afgelopen jaren.’

‘Zojuist in uw persconferentie somde u alle bezuinigingen op dat is nogal niet wat. Kunt het voor onze kijkers nog eens herhalen?’

‘Dat is helaas de realiteit meneer Pauw. We ontkomen niet aan schrappen in de militaire eenheden en het veranderen van de personeelopbouw. De inzetbaarheid van de krijgsmacht gaat helaas weer omlaag. Maar natuurlijk op een verantwoorde manier passend bij de dreigingsanalyse van het Kabinet. We doen alle Pantserhouwitsers en Mortieren de deur uit. In het verleden heeft zwaar materieel zijn waarde gehad. Met het oog op een high-tech krijgsmacht hebben we ervoor gekozen de vuursteun te schrappen. Net als de pantserrupsvoertuigen bij de infanterie. Is allemaal achterhaald en past niet bij het Nederlandse ambitie niveau. Ook doen we alle Chinook-helikopters de deur uit. Minder typen helikopters scheelt veel geld in het onderhoud. We verkopen opnieuw vier mijnenjagers, twee patrouilleschepen en het laatste bevoorradingsschip. Door dit besluit houden we de combinatie onderzeeërs en fregatten over, die combinatie waarborgt een hoogwaardige inlichtingenpositie. We brengen het aantal F-16’s terug naar 16. What’s in a name nietwaar. Het zal door deze keuze natuurlijk weer iets moeilijker worden om voor langere duur F-16’s in te zetten in operaties. We zullen dat daarom ook niet meer doen. We schrappen ook een DC10. En omdat we toch geen helikopters en vuursteun meer hebben is het een logisch keus om ook de luchtmobiele brigade en de beide gemechaniseerde brigades op te heffen. Al met al een compact en weldoordacht pakket waarmee alle bezuinigingsdoelstellingen gehaald worden. ’

‘Vier jaar gelden lanceerde uw voorganger de numerus fixus om de personeelopbouw beter in de hand te krijgen. Nu komt u met een numerus clausus. Heeft het huidige beleid dan niet goed gewerkt?’

‘Jawel maar helaas zijn die jonge mensen die we in de vorige reorganisaties binnen hebben gehouden nu ook weer ouder geworden. Dat hadden we op het Ministerie niet voorzien. En sommigen zijn zelfs weer bevorderd en dat kost allemaal veel te veel geld. Aan al die ervaren oudere officieren en onderofficieren heb we tegenwoordig niets, omdat we niet meer met echte missie meedoen. Dat wil zeggen, hun ervaring zou anders natuurlijk van groot belang zijn, maar ja ze kosten gewoon te veel. We gaan nu een nieuwe organisatie bouwen die alleen uit soldaten en korporaals bestaat en hier en daar een sergeant.’

‘Dat is groot nieuws. Geen generaals en kolonels meer bij defensie?’

‘Precies. Ik kan met trots melden dat wij op het ministerie een nieuw concept hebben uitgewerkt. Geen generaals, kolonels en adjudanten meer. Die categorieën zijn in het verleden echt overgewaardeerd. Het echte werk wordt toch gedaan aan de basis nietwaar. Een kleinere krijgsmacht die bestaat uit soldaten, korporaals en een paar jonge sergeanten, dat is mijn visie. En als die sergeanten dan 35 worden, dan ontslaan we ze. Dat is per slot logisch nietwaar. En bovendien tegenwoordig maatschappelijk geheel geaccepteerd. Mijn ambtsvoorganger Hillen heeft daarvoor veel goed werk gedaan en de nodige wet- en regelgeving aangepast. Die militairen van boven de 35, daar is helaas gewoon geen budget voor, veel te duur. Bovendien willen ze zich op die leeftijd settelen, kinderen, een huis, een hypotheek. Zeg nou zelf meneer Pauw, daar hebben we toch niets aan in een moderne high-tech krijgsmacht. Daar moet de organisatie veel te veel rekening mee houden. Het is veel beter dat ze dan een andere werkgever zoeken, die zich dat soort onpraktische ambities wel kan veroorloven.’

‘De oppositie noemt uw plannen zojuist het ‘jonge knullen zonder spullen concept’. Vindt u dat niet vervelend? Hoe vallen uw plannen bijvoorbeeld bij onze buitenlandse partners?’

‘Meneer Pauw, ik kan u vol trots melden dat er vanuit het buitenland veel belangstelling is voor onze nieuwe aanpak. Men onderkent daar dat Nederland absoluut voorop loopt in de wereld als het om het ontwikkelen van nieuw, betaalbaar veiligheidsbeleid gaat.’

Frans Matser

Auteur van de bezuinigingsgeneraal

Politiemissie Basta!

Politiemissie Basta

Ring, ring …

‘Met Cohen.’

‘Hallo Job, hoe gaat het?’

‘Met wie spreek ik?’

‘Met Barack, Barack Obama. Je hebt toch wel eens van mij gehoord? Ik ben sinds een jaartje president van de Verenigde Staten.’

‘Natuurlijk heb ik daar wel eens van gehoord. Maar hoe kom je aan mijn nummer en waarom bel je mij midden in de nacht?’

‘Je nummer heb ik van Mark.’

‘Mark?’

‘Ja, Mark Rutte. Hij is jullie prime minister. Aardige gast. Die zul je toch wel kennen?’

‘Natuurlijk ken ik Mark! Waarom heeft hij mijn nummer aan jou gegeven?’

‘Nou, dat komt zo. Ik sprak Mark laatst op een of andere top meeting. En hij zei dat ik een beetje druk op jou moest uitoefenen als ik die Nederlandse Politieagenten in Afghanistan wil hebben. Voor die politiemissie. Alleen maar opbouwen en trainen natuurlijk he. Dus ik denk kom, ik bel die Job gewoon zelf even. Lijkt me een fijne vent, burgemeester geweest van Amsterdam, mooie stad en zo. Daar komen we samen vast wel uit.’

‘Sorry Barack, maar daar kan ik je niet mee helpen. Wij van de Partij van de Arbeid zijn zo niet te beïnvloeden. Jullie hebben dat ook met Wouter geprobeerd en dat is ook niet gelukt.’

‘Wouter?’

‘Ja Wouter Bos, mijn voorganger.’

‘Sorry Job, nooit van gehoord. Doet er ook niet toe. Maar je weet dat wij jullie steun hard nodig hebben. De internationale gemeenschap kan die opbouwmissie niet afmaken zonder de hulp van de Nederlanders.’

‘Nou Barack, dan ben je bij mij aan het verkeerde adres. Ik heb jou wel door. Het gaat jullie niet om die politieagenten. Het gaat jullie om die 125 militairen die meegaan voor de bescherming. Die infanteristen wil je stiekem offensief inzetten. En dat is voor de PvdA niet bespreekbaar.’

‘Job, ik merk onmiddellijk dat ik het met een briljant politicus te doen heb. Je hebt me door. Terwijl ik nog zo gezegd heb dat Hillary onze diepere bedoelingen geheim moest houden. Met die WikiLeaks kun je niemand meer vertrouwen tegenwoordig. Enfin, een ras politicus als jij kijkt daar natuurlijk dwars doorheen.’

‘Precies Barack, met mij valt niet te spotten!’

‘ OK Job. Ik geef het toe. Het gaat ons om die 125 infanteristen die meegaan voor de bescherming. Die willen we bij een geheime missie gaan gebruiken. Dat is net dat beetje extra wat we nodig hebben. Samen met die 130.000 Amerikaanse gevechtssoldaten en de 30.000 andere militairen die daar meevechten, kunnen die 125 man van jou net het verschil maken.

‘Ik dacht het niet Barack!’

‘Maar Job, met z’n allen kunnen we de Taliban definitief verslaan, maar niet zonder die Hollanders. Jij hebt de sleutel tot succes! En bedenk eens wat voor deuren dat opent in de toekomst. Over een paar jaar hebben we weer een secretaris generaal nodig voor de VN of voor de NATO. Fantastische, goed betaalde banen waarbij het om ‘polderen’ gaat. Jou naar ik begrepen heb op het lijf geschreven. Wie weet. Wat ik maar zeggen wil: je verhoogd je internationale geloofwaardigheid hiermee geweldig. Begrijp je?’

‘Sorry Barack, maar dat doen wij niet bij de PvdA. Wij zijn niet omkoopbaar en recht door zee.’

‘Recht door zee? Wat betekend dat? Wil je soms liever mariniers leveren of schepen? Er is toch geen zee in Afghanistan?’

‘Vergeet dat recht door zee maar Barack. Maar ik doe het niet. Nada, niente, nothing. Geen stiekeme Nederlandse gevechtsmissies meer in Afghanistan. Daar leent de PdvA zich niet voor, Basta!’

‘Maar Job, je weet wat dat betekent! Geen 125 Nederlandse gevechtssoldaten in het noorden van Afghanistan. Dan kunnen we het wel vergeten. Dan is het voorbij met de missie, met ISAF. De Talban zal overwinnen! Dat kan toch niet je bedoeling zijn.’

‘Barack het spijt me. Maar als dat de consequentie is, dan moet dat maar. Ik weet dat jullie er zonder die 125 Nederlandse infanteristen niet uitkomen. Maar dat is wat ik mijn kiezers beloofd heb. Geen stiekeme vechtmissies meer. En daar ben ik heel transparant in. Wij van de PvdA doen daar niet aan mee. Wij hebben wat tegen oorlogen… en ook tegen Mark! Tot ziens Barack, groeten aan Hillary en succes met je oorlogen. Ik ga weer slapen. ’

‘Mijn vrouw heet Michelle, geen Hillary… .’

‘tuut, tuut, tuut…’

Met een fijn gevoel werd Job Cohen op de dag van het Afghanistan debat ’s morgens wakker. Hij had iets leuks gedroomd, maar wist niet meer precies wat. Maar vandaag heeft hij het gevoeld dat hij de hele wereld weer aan kan. Zelfs die misselijke Mark die hem al maanden dwars zit. Hij weet het zeker. Die politiemissie, daar gaan wij bij de PvdA niet eens over nadenken. Wie maalt er per slot van rekening binnen zijn partij over een geloofwaardig standpunt over defensiezaken. Niemand toch zeker. Heerlijk, die Amerikanen die eindelijk weet weten wie de baas is in Nederland. Heerlijk,  om eindelijk weer eens zo’n principieel standpunt in te kunnen nemen. Geloofwaardigheid, idealisme, laat die gekke Jolande Sap zich daar maar mee bezigheiden. Komt hem mooi uit. Zal ze nog genoeg last mee krijgen tijdens de provinciale staten verkiezingen. Ha, ha, ha. Zal hem niet overkomen.  Net als het laten vallen van de regering Balkenende zal dit hem zeker weer in de peilingen een paar zeteltjes opleveren. Electoraal een prima dossier dat Afghanistan. En daar gaat het om. Basta!

Frans Matser

fransmatser@hotmail.com

Het geheim van goed stafwerk, deel 2

Dit is een hoofdstuk uit het boek “de Bezuinigingsgeneraal” geschreven door Frans Matser en gepubliceerd door uitgeverij Free Musketeers op 8 april 2011. Meer informatie of bestellen van het boek?  Ga naar het boek! De opbrengst van het boek gaat geheel naar een goed doel. Meer weten over dat goede doel?  Kenyafonds

22. Het geheim van goed stafwerk, deel 2

In een vorige bijdrage ben ik ingegaan op de talrijke misvattingen die er kunnen optreden bij de communicatie tussen hogere staven en lagere uitvoerende organen binnen de defensieorganisatie. Ik heb u toen deelgenoot gemaakt van de betekenis van de hedendaagse defensieterminologie, zonder welke het onmogelijk is goed stafwerk te begrijpen en te leveren.

Ik heb u bovendien beloofd om ook op de twee andere aspecten van misverstanden met betrekking tot stafaanwijzingen in te gaan. Ik doel dan op de misvatting over de ‘processen’ en de ‘uitkomsten’ van goed stafwerk. In deze bijdrage wil ik graag iets vertellen over de processen die leiden tot het leveren van de hoogwaardige informatie welke in belangrijke mate bijdraagt aan de briljante sturing van onze slagvaardige organisatie. Hierbij heb ik een beroep gedaan op de kennis van enige ervaren rotten op de bestuursstaf. Met behulp van hun inzichten en puttend uit hun rijke arsenaal aan anekdotes heb ik een ongetwijfeld ontoereikende poging gedaan om de procesgang zo transparant mogelijk vast te leggen. Juist het universele karakter van de procesgang maakt het doorgronden van de wetmatigheid van de informatieprocessen een absolute must voor elke hogere ambtenaar.

Alle geraadpleegde deskundigen waren het in ieder geval eens over één ding: alle processen beginnen met een probleem. Mocht er geen probleem voorhanden zijn, dan zijn er tal van hoogwaardige beleidsambtenaren om er een te creëren. Maar doorgaans is dat niet nodig. Problemen doen zich in de ambtelijke natuur spontaan voor en nopen tot het vinden van oplossingen.

Een essentiële rol bij het tot stand komen van problemen in de politiek-bestuurlijke arena spelen Tweede Kamerleden. Met hun spitsvondige vragen, die vaak getuigen van een groot inzicht in de defensieorganisatie, staan Kamerleden vaak figuurlijk (maar natuurlijk nooit letterlijk) aan de basis van een probleem. Het betreft in de eerste plaats natuurlijk diepzinnige beleidsproblemen, maar soms ook triviale problemen waarvan we ons, zonder hun bijdrage, zelfs nooit bewust zouden zijn geweest.

Fase 1: Het begint dus allemaal met een Kamerlid dat wat gehoord, gezien of in de pers gelezen heeft. Hij vraagt daarna: ‘Of het de minister bekend is dat…’ Het streven van de ambtenaren die belast zijn met het beantwoorden van dit soort vragen is er al jarenlang primair op gericht te antwoorden met: ‘ja’ of ‘nee.’ Het probleem komt dan niet verder dan fase één. Kamerleden die wat meer ervaring hebben, stellen daarom nooit één vraag, maar altijd een serie vervolgvragen. Deze vervolgvragen dwingen de verantwoordelijke ambtenaren tot het verzamelen van de noodzakelijke informatie.

Fase 2: De gezochte informatie bevindt zich doorgaans ergens diep in de organisatie bij de defensieonderdelen. De vraag wordt daarom in eerste instantie uitgezet bij een drietal deskundigen (niveau pakweg majoor) bij drie verschillende defensieonderdelen. Hen wordt gevraagd hoe het nu met het ‘probleem’ op de werkvloer zit. Twee hiervan verklaren stellig dat het antwoord ‘vuurrood’ is, en één van de drie ziet, naast duidelijke dominante rode trekjes, ook wel enige ‘oranje’ elementen aan het probleem.

Fase 3: De chef van deze informanten (pakweg luitenant-kolonel) ontfermt zich nu over de informatie. Om te beginnen verwijdert hij of zij alle informatie die er op zou kunnen wijzen dat zijn afdeling of eenheid dat zaakje niet picobello voor elkaar heeft. Daarna formuleert hij de wel erg rechtstreeks taal van de in stafwerk nog relatief onervaren majoors, tot iets waar je ‘wat meer kanten mee uit kunt.’ Het probleem is nu overwegend zacht-rood en heeft bij nadere beschouwing zelfs een breed scala aan oranje en groene elementen.

Fase 4: Dit herhaalt zich met de volgende bestuurslaag (de kolonels). Hun jarenlange ervaring staat borg voor een verbazingwekkende transformatie. Twee van de drie documenten zijn inmiddels oranje met groene sporen en het derde document is mooi egaal groen. De fase defensieonderdeel is nu afgerond. Het echte werk gaat nu beginnen!

Fase 5: In fase vijf komt de informatie bij de echte professionals op de bestuursstaf: de beleidsdirecties van het ministerie. Deze fase kan worden uitgevoerd in twee varianten: simpel of complex.

Fase 5, simpel: In het eenvoudigste geval vergelijkt men de drie verhalen en besluit men zich vooral te concentreren op de groene elementen. De informatie wordt nu consistent gemaakt en in samenhang gebracht met het officiële defensiebeleid. Het antwoord moet immers duidelijk zijn en passen binnen de in het verleden uitgedragen beleidskaders. Enkele hardnekkige oranje elementen worden daarom rigoureus verwijderd. Het antwoord is nu beknopt, kort, bondig, heldergroen en volledig in lijn met het vigerende beleid van het ministerie. De informatie is nu klaar voor fase zes. Daarover later.

Fase 5, complex: Mocht dit ‘inpassen’ binnen het beleid onverhoopt niet mogelijk zijn, dan volgt het echte zware werk. Het probleem valt lastig te ontkennen of we hebben op basis van ontbrekende of tegenstrijdige informatie eigenlijk geen idee wat het antwoord is. Dit gebeurt bijvoorbeeld ook als er eigenlijk niets aan de hand is of als het volstrekt onmogelijk is het probleem op te lossen, maar we toch willen laten zien dat we er hard aan werken. Dit vergt het grootste huzarenstukje: ingewijden op het ministerie noemen dit wel ‘het opheffen van de zwaartekracht’. Daarbij wordt standaard een commissie ingesteld. Natuurlijk bestaat zo’n commissie uit politieke en bestuurlijke zwaargewichten, en wordt ze ondersteund door een zeer deskundig extern bureau à raison van een paar ton per maand. De commissie krijgt de opdracht het probleem grondig te onderzoeken en over enige tijd – als de aandacht voor het probleem wat verslapt is – te rapporteren. Hierbij dient te allen tijde een dik rapport te worden opgeleverd, zodat door de bomen (die omgehakt zijn) het zicht op het bos wordt weggenomen. Bovendien is dan volstrekt duidelijk dat we het probleem heel, heel erg serieus nemen. Een plan van aanpak met targets (liefst lekker vaag), projectleiders (liefst hoog in rang), mijlpalen (liefst ver weg) en een budget (liefst lekker groot) behoren tot het standaard ‘oplossingsrepertoire.’

Fase 6: Commissie of geen commissie, als laatste wordt altijd nog een belangrijke slag gemaakt. Het antwoord aan de Kamer wordt ‘onkwetsbaar’ gemaakt. Het heldergroene antwoord wordt zodanig geherformuleerd dat contraire (zeg: oranje of rode) feitjes, die mogelijk in de toekomst boven water kunnen komen, gewoon niet in tegenspraak kúnnen zijn met de gepresenteerde informatie. Het antwoord is inmiddels verleidelijk transparant matgroen en kan nu verzonden worden in een brief aan de Kamer.

Op deze wijze is het probleem opgelost en het proces ten einde gekomen. Het wachten is slechts op een nieuw probleem… maar dat duurt gelukkig nooit lang.

Naschrift: het bovenstaande verhaal is geheel fictief en elke gelijkenis met levende personen of ware gebeurtenissen berust op louter toeval.

Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van

de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, waaronder begrepen

het reproduceren door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm of in enige

digitale, elektronische, optische of andere vorm of (en dit geldt zonodig in aanvulling

op het auteursrecht) het reproduceren (i) ten behoeve van een onderneming,

organisatie of instelling of (ii) voor eigen oefening, studie of gebruik welk(e) niet

strikt privé van aard is.

Het geheim van goed stafwerk deel 1

Dit is een hoofdstuk uit het boek “de Bezuinigingsgeneraal” geschreven door Frans Matser en gepubliceerd door uitgeverij Free Musketeers op 8 april 2011. Meer informatie of bestellen van het boek?  Ga naar het boek! De opbrengst van het boek gaat geheel naar een goed doel. Meer weten over dat goede doel?  Kenyafonds

Het geheim van goed stafwerk, deel 1

Stafwerk is een kunst, in zijn pure vorm en essentie slechts weggelegd voor de meer briljante gebrevetteerde officieren en de excellerende burgerambtenaren, behorende tot de algemene bestuursdienst. Toch is het wenselijk de kennis van deze categorie te delen met het gewone werkvolk. Want menigmaal worden de heldere en duidelijke aanwijzingen vanuit het ministerie en de hogere legerstaven om onbegrijpelijke redenen volstrekt verkeerd geïnterpreteerd door de uitvoerders op het lagere niveau. En dat is jammer. Het is daarom dat ik met deze beknopte aanwijzing – geïnspireerd door de nodige jaren werkervaring in staven en tot stand gekomen met de inbreng van een groot aantal nationale en internationale stafcoryfeeën – in dit eminente blad aan alle officieren en gelijkgestemden hét geheim wil verklappen om tot een beter begrip te komen van hogere (bestuurs)stafaanwijzingen.

Doorgaans ontstaan er misvattingen door een drietal oorzaken: het niet begrijpen van de woorden (begripsmisvatting), het niet doorgronden van het stafproces (procesmisvatting) en het niet goed begrijpen of juist duiden van de geboekte resultaten (output-misvattingen). Deze eerste bijdrage over het stafproces gaat in op het toelichten van enkele, met name bij reorganisaties gangbare, begrippen. In de toekomst hoop ik u nog eens bij te praten over de processen en de resultaten.

Het geheim van het doorgronden van hogere beleids- en stafaanwijzingen begint natuurlijk met het begrijpen van het vocabulaire, een begrippenapparaat dat onze voorgangers in het verleden met grote zorg hebben samengesteld. Essentieel voor de meeste begrippen is dat ze multi-interpretabel zijn, eufemistisch van aard en te gebruiken in combinatie met bijvoeglijke naamwoorden als: doorgaans, overwegend, meestal, merendeels en naar verwachting. Daarnaast is het bij het huidige joint en combined optreden natuurlijk een pre als een begrip aan de Engelse taal is ontleend.

Uitgaande van deze premisses zal ik enkele veel gebruikte termen zo concreet mogelijk uitleggen. Met name bij jonge hoofdofficieren van alle krijgsmachtdelen constateer ik namelijk in de dagelijkse praktijk een verontrustend tekort aan parate kennis op dit gebied. Ik heb bij mijn selectie gebruik gemaakt van een aantal internationale documenten die veel officieren werkzaam op de bestuursstaf en bij grote NAVO-staven in de afgelopen jaren van groot nut zijn geweest. Want ook onze NAVO-partners kennen deze problemen. Ik dank bij voorbaat de vele anonieme auteurs die bewust en onbewust een bijdrage aan deze waardevolle handleidingen hebben geleverd.

Zoals een goed pedagoog betaamt, heb ik de materie voor de overzichtelijkheid gestructureerd door gebruik te maken van een indeling in drie heldere en overzichtelijke categorieën: strategisch begrippen, tactische begrippen en bedrijfsvoeringbegrippen. Achter elk begrip vindt u in alle nuances de werkelijke betekenis onthuld.

I Strategische begrippen

·         Strategisch akkoord: verkleinen.

·         Nieuw evenwicht: verkleinen.

·         Herstructureren: verkleinen.

·         Herwaardering: verkleinen.

·         Herschikking: verkleinen.

·         Flexibiliseren: verkleinen.

·         Extensiveren: verkleinen.

·         Herinrichten operationeel vermogen: verkleinen.

·         Aanpassen operationeel vermogen: verkleinen.

·         Transparantie: de organisatie een stuk overzichtelijker (en dus kleiner) maken.

·         Herijken: de uitgangspunten voor de organisatie zo formuleren dat het gemakkelijk kleiner kan.

·         FPS: bijpassende rechtspositieregelingen om de organisatie kleiner te maken.

·         Professioneel: mensen beter opleiden en trainen, zodat de organisatie met minder mensen toe kan.

·         Integratie: Samenvoeging van organisatieonderdelen met als doel verkleining

·         Strategische analyse: Onderzoek naar de mogelijkheden om de organisatie te verkleinen.

II Tactische begrippen

·         Escalatiedominantie: de organisatie kleiner maken onder verwijzing dat een kleine, professionele (zie strategische begrippen) organisatie best in staat is de taken uit te voeren.

·         Expeditionair: optreden op plaatsen op de wereld waar we eigenlijk niet de logistieke middelen voor hebben. Daarom kunnen de overige middelen ook wel minder.

·         Robuust: een eenheid zo klein als mogelijk maken.

·         Force protection: een eenheid zo klein maken dat de vijand haar niet meer kan vinden.

·         Dual role: iedereen meerdere taken geven, waardoor de organisatie kleiner kan worden.

·         Swing role: zie dual role.

·         Netwerk-centered: met een aantal professionele (zie strategische begrippen) en robuuste (zie hiervoor) eenheden langs elkaar heen blijven communiceren.

·         Swarming: theorie dat tien man in groepjes van twee (maar met een radio en een gps), evenveel gevechtskracht leveren als dertig man in drie groepjes van tien.

·         Just in time: net (iets) te laat of (iets) te klein.

·         Voortzettingsvermogen: de organisatie inrichten met als uitgangspunt dat materiaal nooit verloren gaat, er nooit doden of gewonden vallen en voorraden nooit opraken.

·         Positive thinking: vooral niet te veel nadenken over wat er fout kan gaan.

·         Meer groen op de grond: Verkleinen van de staven.

III Bedrijfsvoeringbegrippen

·         Studie: onderzoek om vast te leggen hoe we de organisatie gaan verkleinen.

·         Beleidsvoornemen: vooraankondiging op hoofdlijnen waarin we tijdig toelichten hoe we de organisatie in de toekomst kleiner gaan maken.

·         (v)RP (reorganisatieplan): een dik pak papier over hoe we de organisatie, weldoordacht en in goed overleg met de medezeggenschap, kleiner gaan maken.

·         Verbetermaatregel Maatregel ter verkleining van de organisatie.

·         Efficiëntie: de organisatie echt veel kleiner maken.

·         Effectiviteit: de organisatie echt nog veel, veel kleiner maken.

·         Stroomlijnen: de organisatie echt nog heel, heel veel kleiner maken.

·         Optimaliseren: zie stroomlijnen.

·         Doelmatigheid: de organisatie stukken kleiner maken dan ze nu is.

·         Single Service Management: verkleinen van de noodzakelijke ondersteuning waarbij de (te) geringe restcapaciteit belegd wordt bij slechts één van de (oude) krijgsmachtdelen.

·         Shared Services: verkleinen van de noodzakelijke ondersteuning waarbij de (te) geringe restcapaciteit belegd wordt bij CDC of DMO.

·         Sourcing strategie: vaststellen of de verminderde dienstverlening van CDC of een externe leverancier afkomstig is.

·         Zakelijke dienstverlening: alle bij het huidige optreden niet absoluut noodzakelijke ondersteuning opheffen.

·         Competitieve dienstverlening: Het uitbesteden van taken zodat de eigen organisatie kan worden verkleind

Als u met succes wilt werken binnen de hogere staven raad ik u met klem aan de bovenstaande kernbegrippen van de moderne defensieorganisaties uit te knippen, op een goed zichtbare plaats op uw bureau aan de muur te hangen en te gebruiken bij het vertalen van elke aanwijzing uit de bestuursstaf of van uw hogere operationele niveau. Een aanvraag om deze essentiële begrippen toe te voegen aan het defensiebegrippenkader is ingediend en zal ongetwijfeld op korte termijn worden gehonoreerd. Bovendien ben ik nu reeds benaderd door de leiding van de Nederlandse Defensie Academie (NLDA) om een nieuwe stafmodule op te helpen zetten in de Hogere Defensie Vorming (HDV), iets waar ik graag gehoor aan zal geven. Een en ander zal de transparantie van beleidsaanwijzingen en stafdocumenten en de voortvarendheid waarmee we de organisatie in de komende jaren door middel van extensiveringen, herstructureren, stroomlijnen, robuuster maken en verder langs transparante wegen optimaliseren, zeker ten goede komen. En daar gaat het per slot van rekening om.

Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van

de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, waaronder begrepen

het reproduceren door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm of in enige

digitale, elektronische, optische of andere vorm of (en dit geldt zonodig in aanvulling

op het auteursrecht) het reproduceren (i) ten behoeve van een onderneming,

organisatie of instelling of (ii) voor eigen oefening, studie of gebruik welk(e) niet

strikt privé van aard is.