zaterdag 9 april 2011

Het geheim van goed stafwerk, deel 2

Dit is een hoofdstuk uit het boek “de Bezuinigingsgeneraal” geschreven door Frans Matser en gepubliceerd door uitgeverij Free Musketeers op 8 april 2011. Meer informatie of bestellen van het boek? Ga naar het boek! De opbrengst van het boek gaat geheel naar een goed doel. Meer weten over dat goede doel? Kenyafonds

22. Het geheim van goed stafwerk, deel 2

In een vorige bijdrage ben ik ingegaan op de talrijke misvattingen die er kunnen optreden bij de communicatie tussen hogere staven en lagere uitvoerende organen binnen de defensieorganisatie. Ik heb u toen deelgenoot gemaakt van de betekenis van de hedendaagse defensieterminologie, zonder welke het onmogelijk is goed stafwerk te begrijpen en te leveren.

Ik heb u bovendien beloofd om ook op de twee andere aspecten van misverstanden met betrekking tot stafaanwijzingen in te gaan. Ik doel dan op de misvatting over de ‘processen’ en de ‘uitkomsten’ van goed stafwerk. In deze bijdrage wil ik graag iets vertellen over de processen die leiden tot het leveren van de hoogwaardige informatie welke in belangrijke mate bijdraagt aan de briljante sturing van onze slagvaardige organisatie. Hierbij heb ik een beroep gedaan op de kennis van enige ervaren rotten op de bestuursstaf. Met behulp van hun inzichten en puttend uit hun rijke arsenaal aan anekdotes heb ik een ongetwijfeld ontoereikende poging gedaan om de procesgang zo transparant mogelijk vast te leggen. Juist het universele karakter van de procesgang maakt het doorgronden van de wetmatigheid van de informatieprocessen een absolute must voor elke hogere ambtenaar.

Alle geraadpleegde deskundigen waren het in ieder geval eens over één ding: alle processen beginnen met een probleem. Mocht er geen probleem voorhanden zijn, dan zijn er tal van hoogwaardige beleidsambtenaren om er een te creëren. Maar doorgaans is dat niet nodig. Problemen doen zich in de ambtelijke natuur spontaan voor en nopen tot het vinden van oplossingen.

Een essentiële rol bij het tot stand komen van problemen in de politiek-bestuurlijke arena spelen Tweede Kamerleden. Met hun spitsvondige vragen, die vaak getuigen van een groot inzicht in de defensieorganisatie, staan Kamerleden vaak figuurlijk (maar natuurlijk nooit letterlijk) aan de basis van een probleem. Het betreft in de eerste plaats natuurlijk diepzinnige beleidsproblemen, maar soms ook triviale problemen waarvan we ons, zonder hun bijdrage, zelfs nooit bewust zouden zijn geweest.

Fase 1: Het begint dus allemaal met een Kamerlid dat wat gehoord, gezien of in de pers gelezen heeft. Hij vraagt daarna: ‘Of het de minister bekend is dat…’ Het streven van de ambtenaren die belast zijn met het beantwoorden van dit soort vragen is er al jarenlang primair op gericht te antwoorden met: ‘ja’ of ‘nee.’ Het probleem komt dan niet verder dan fase één. Kamerleden die wat meer ervaring hebben, stellen daarom nooit één vraag, maar altijd een serie vervolgvragen. Deze vervolgvragen dwingen de verantwoordelijke ambtenaren tot het verzamelen van de noodzakelijke informatie.

Fase 2: De gezochte informatie bevindt zich doorgaans ergens diep in de organisatie bij de defensieonderdelen. De vraag wordt daarom in eerste instantie uitgezet bij een drietal deskundigen (niveau pakweg majoor) bij drie verschillende defensieonderdelen. Hen wordt gevraagd hoe het nu met het ‘probleem’ op de werkvloer zit. Twee hiervan verklaren stellig dat het antwoord ‘vuurrood’ is, en één van de drie ziet, naast duidelijke dominante rode trekjes, ook wel enige ‘oranje’ elementen aan het probleem.

Fase 3: De chef van deze informanten (pakweg luitenant-kolonel) ontfermt zich nu over de informatie. Om te beginnen verwijdert hij of zij alle informatie die er op zou kunnen wijzen dat zijn afdeling of eenheid dat zaakje niet picobello voor elkaar heeft. Daarna formuleert hij de wel erg rechtstreeks taal van de in stafwerk nog relatief onervaren majoors, tot iets waar je ‘wat meer kanten mee uit kunt.’ Het probleem is nu overwegend zacht-rood en heeft bij nadere beschouwing zelfs een breed scala aan oranje en groene elementen.

Fase 4: Dit herhaalt zich met de volgende bestuurslaag (de kolonels). Hun jarenlange ervaring staat borg voor een verbazingwekkende transformatie. Twee van de drie documenten zijn inmiddels oranje met groene sporen en het derde document is mooi egaal groen. De fase defensieonderdeel is nu afgerond. Het echte werk gaat nu beginnen!

Fase 5: In fase vijf komt de informatie bij de echte professionals op de bestuursstaf: de beleidsdirecties van het ministerie. Deze fase kan worden uitgevoerd in twee varianten: simpel of complex.

Fase 5, simpel: In het eenvoudigste geval vergelijkt men de drie verhalen en besluit men zich vooral te concentreren op de groene elementen. De informatie wordt nu consistent gemaakt en in samenhang gebracht met het officiële defensiebeleid. Het antwoord moet immers duidelijk zijn en passen binnen de in het verleden uitgedragen beleidskaders. Enkele hardnekkige oranje elementen worden daarom rigoureus verwijderd. Het antwoord is nu beknopt, kort, bondig, heldergroen en volledig in lijn met het vigerende beleid van het ministerie. De informatie is nu klaar voor fase zes. Daarover later.

Fase 5, complex: Mocht dit ‘inpassen’ binnen het beleid onverhoopt niet mogelijk zijn, dan volgt het echte zware werk. Het probleem valt lastig te ontkennen of we hebben op basis van ontbrekende of tegenstrijdige informatie eigenlijk geen idee wat het antwoord is. Dit gebeurt bijvoorbeeld ook als er eigenlijk niets aan de hand is of als het volstrekt onmogelijk is het probleem op te lossen, maar we toch willen laten zien dat we er hard aan werken. Dit vergt het grootste huzarenstukje: ingewijden op het ministerie noemen dit wel ‘het opheffen van de zwaartekracht’. Daarbij wordt standaard een commissie ingesteld. Natuurlijk bestaat zo’n commissie uit politieke en bestuurlijke zwaargewichten, en wordt ze ondersteund door een zeer deskundig extern bureau à raison van een paar ton per maand. De commissie krijgt de opdracht het probleem grondig te onderzoeken en over enige tijd – als de aandacht voor het probleem wat verslapt is – te rapporteren. Hierbij dient te allen tijde een dik rapport te worden opgeleverd, zodat door de bomen (die omgehakt zijn) het zicht op het bos wordt weggenomen. Bovendien is dan volstrekt duidelijk dat we het probleem heel, heel erg serieus nemen. Een plan van aanpak met targets (liefst lekker vaag), projectleiders (liefst hoog in rang), mijlpalen (liefst ver weg) en een budget (liefst lekker groot) behoren tot het standaard ‘oplossingsrepertoire.’

Fase 6: Commissie of geen commissie, als laatste wordt altijd nog een belangrijke slag gemaakt. Het antwoord aan de Kamer wordt ‘onkwetsbaar’ gemaakt. Het heldergroene antwoord wordt zodanig geherformuleerd dat contraire (zeg: oranje of rode) feitjes, die mogelijk in de toekomst boven water kunnen komen, gewoon niet in tegenspraak kúnnen zijn met de gepresenteerde informatie. Het antwoord is inmiddels verleidelijk transparant matgroen en kan nu verzonden worden in een brief aan de Kamer.

Op deze wijze is het probleem opgelost en het proces ten einde gekomen. Het wachten is slechts op een nieuw probleem… maar dat duurt gelukkig nooit lang.

Naschrift: het bovenstaande verhaal is geheel fictief en elke gelijkenis met levende personen of ware gebeurtenissen berust op louter toeval.

Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van

de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, waaronder begrepen

het reproduceren door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm of in enige

digitale, elektronische, optische of andere vorm of (en dit geldt zonodig in aanvulling

op het auteursrecht) het reproduceren (i) ten behoeve van een onderneming,

organisatie of instelling of (ii) voor eigen oefening, studie of gebruik welk(e) niet

strikt privé van aard is.

Het geheim van goed stafwerk deel 1

Het geheim van goed stafwerk, deel 1

Stafwerk is een kunst, in zijn pure vorm en essentie slechts weggelegd voor de meer briljante gebrevetteerde officieren en de excellerende burgerambtenaren, behorende tot de algemene bestuursdienst. Toch is het wenselijk de kennis van deze categorie te delen met het gewone werkvolk. Want menigmaal worden de heldere en duidelijke aanwijzingen vanuit het ministerie en de hogere legerstaven om onbegrijpelijke redenen volstrekt verkeerd geïnterpreteerd door de uitvoerders op het lagere niveau. En dat is jammer. Het is daarom dat ik met deze beknopte aanwijzing – geïnspireerd door de nodige jaren werkervaring in staven en tot stand gekomen met de inbreng van een groot aantal nationale en internationale stafcoryfeeën – in dit eminente blad aan alle officieren en gelijkgestemden hét geheim wil verklappen om tot een beter begrip te komen van hogere (bestuurs)stafaanwijzingen.

Doorgaans ontstaan er misvattingen door een drietal oorzaken: het niet begrijpen van de woorden (begripsmisvatting), het niet doorgronden van het stafproces (procesmisvatting) en het niet goed begrijpen of juist duiden van de geboekte resultaten (output-misvattingen). Deze eerste bijdrage over het stafproces gaat in op het toelichten van enkele, met name bij reorganisaties gangbare, begrippen. In de toekomst hoop ik u nog eens bij te praten over de processen en de resultaten.

Het geheim van het doorgronden van hogere beleids- en stafaanwijzingen begint natuurlijk met het begrijpen van het vocabulaire, een begrippenapparaat dat onze voorgangers in het verleden met grote zorg hebben samengesteld. Essentieel voor de meeste begrippen is dat ze multi-interpretabel zijn, eufemistisch van aard en te gebruiken in combinatie met bijvoeglijke naamwoorden als: doorgaans, overwegend, meestal, merendeels en naar verwachting. Daarnaast is het bij het huidige joint en combined optreden natuurlijk een pre als een begrip aan de Engelse taal is ontleend.

Uitgaande van deze premisses zal ik enkele veel gebruikte termen zo concreet mogelijk uitleggen. Met name bij jonge hoofdofficieren van alle krijgsmachtdelen constateer ik namelijk in de dagelijkse praktijk een verontrustend tekort aan parate kennis op dit gebied. Ik heb bij mijn selectie gebruik gemaakt van een aantal internationale documenten die veel officieren werkzaam op de bestuursstaf en bij grote NAVO-staven in de afgelopen jaren van groot nut zijn geweest. Want ook onze NAVO-partners kennen deze problemen. Ik dank bij voorbaat de vele anonieme auteurs die bewust en onbewust een bijdrage aan deze waardevolle handleidingen hebben geleverd.

Zoals een goed pedagoog betaamt, heb ik de materie voor de overzichtelijkheid gestructureerd door gebruik te maken van een indeling in drie heldere en overzichtelijke categorieën: strategisch begrippen, tactische begrippen en bedrijfsvoeringbegrippen. Achter elk begrip vindt u in alle nuances de werkelijke betekenis onthuld.

I Strategische begrippen

· Strategisch akkoord: verkleinen.

· Nieuw evenwicht: verkleinen.

· Herstructureren: verkleinen.

· Herwaardering: verkleinen.

· Herschikking: verkleinen.

· Flexibiliseren: verkleinen.

· Extensiveren: verkleinen.

· Herinrichten operationeel vermogen: verkleinen.

· Aanpassen operationeel vermogen: verkleinen.

· Transparantie: de organisatie een stuk overzichtelijker (en dus kleiner) maken.

· Herijken: de uitgangspunten voor de organisatie zo formuleren dat het gemakkelijk kleiner kan.

· FPS: bijpassende rechtspositieregelingen om de organisatie kleiner te maken.

· Professioneel: mensen beter opleiden en trainen, zodat de organisatie met minder mensen toe kan.

· Integratie: Samenvoeging van organisatieonderdelen met als doel verkleining

· Strategische analyse: Onderzoek naar de mogelijkheden om de organisatie te verkleinen.

II Tactische begrippen

· Escalatiedominantie: de organisatie kleiner maken onder verwijzing dat een kleine, professionele (zie strategische begrippen) organisatie best in staat is de taken uit te voeren.

· Expeditionair: optreden op plaatsen op de wereld waar we eigenlijk niet de logistieke middelen voor hebben. Daarom kunnen de overige middelen ook wel minder.

· Robuust: een eenheid zo klein als mogelijk maken.

· Force protection: een eenheid zo klein maken dat de vijand haar niet meer kan vinden.

· Dual role: iedereen meerdere taken geven, waardoor de organisatie kleiner kan worden.

· Swing role: zie dual role.

· Netwerk-centered: met een aantal professionele (zie strategische begrippen) en robuuste (zie hiervoor) eenheden langs elkaar heen blijven communiceren.

· Swarming: theorie dat tien man in groepjes van twee (maar met een radio en een gps), evenveel gevechtskracht leveren als dertig man in drie groepjes van tien.

· Just in time: net (iets) te laat of (iets) te klein.

· Voortzettingsvermogen: de organisatie inrichten met als uitgangspunt dat materiaal nooit verloren gaat, er nooit doden of gewonden vallen en voorraden nooit opraken.

· Positive thinking: vooral niet te veel nadenken over wat er fout kan gaan.

· Meer groen op de grond: Verkleinen van de staven.

III Bedrijfsvoeringbegrippen

· Studie: onderzoek om vast te leggen hoe we de organisatie gaan verkleinen.

· Beleidsvoornemen: vooraankondiging op hoofdlijnen waarin we tijdig toelichten hoe we de organisatie in de toekomst kleiner gaan maken.

· (v)RP (reorganisatieplan): een dik pak papier over hoe we de organisatie, weldoordacht en in goed overleg met de medezeggenschap, kleiner gaan maken.

· Verbetermaatregel Maatregel ter verkleining van de organisatie.

· Efficiëntie: de organisatie echt veel kleiner maken.

· Effectiviteit: de organisatie echt nog veel, veel kleiner maken.

· Stroomlijnen: de organisatie echt nog heel, heel veel kleiner maken.

· Optimaliseren: zie stroomlijnen.

· Doelmatigheid: de organisatie stukken kleiner maken dan ze nu is.

· Single Service Management: verkleinen van de noodzakelijke ondersteuning waarbij de (te) geringe restcapaciteit belegd wordt bij slechts één van de (oude) krijgsmachtdelen.

· Shared Services: verkleinen van de noodzakelijke ondersteuning waarbij de (te) geringe restcapaciteit belegd wordt bij CDC of DMO.

· Sourcing strategie: vaststellen of de verminderde dienstverlening van CDC of een externe leverancier afkomstig is.

· Zakelijke dienstverlening: alle bij het huidige optreden niet absoluut noodzakelijke ondersteuning opheffen.

· Competitieve dienstverlening: Het uitbesteden van taken zodat de eigen organisatie kan worden verkleind

Als u met succes wilt werken binnen de hogere staven raad ik u met klem aan de bovenstaande kernbegrippen van de moderne defensieorganisaties uit te knippen, op een goed zichtbare plaats op uw bureau aan de muur te hangen en te gebruiken bij het vertalen van elke aanwijzing uit de bestuursstaf of van uw hogere operationele niveau. Een aanvraag om deze essentiële begrippen toe te voegen aan het defensiebegrippenkader is ingediend en zal ongetwijfeld op korte termijn worden gehonoreerd. Bovendien ben ik nu reeds benaderd door de leiding van de Nederlandse Defensie Academie (NLDA) om een nieuwe stafmodule op te helpen zetten in de Hogere Defensie Vorming (HDV), iets waar ik graag gehoor aan zal geven. Een en ander zal de transparantie van beleidsaanwijzingen en stafdocumenten en de voortvarendheid waarmee we de organisatie in de komende jaren door middel van extensiveringen, herstructureren, stroomlijnen, robuuster maken en verder langs transparante wegen optimaliseren, zeker ten goede komen. En daar gaat het per slot van rekening om.

Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van

de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, waaronder begrepen

het reproduceren door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm of in enige

digitale, elektronische, optische of andere vorm of (en dit geldt zonodig in aanvulling

op het auteursrecht) het reproduceren (i) ten behoeve van een onderneming,

organisatie of instelling of (ii) voor eigen oefening, studie of gebruik welk(e) niet

strikt privé van aard is.

De Bezuinigingsgeneraal

25. De Bezuinigingsgeneraal

Hij komt er weer aan. De bezuinigingsgeneraal[1]. Net als de haring in het voorjaar kun je er je klokje op gelijk zetten. Want als je een fikse bezuinigingsoperatie bij Defensie een beetje kleur en geloofwaardigheid wilt geven, heb je een militair uithangbord nodig. Ik wil de trouwe lezer vast waarschuwen: deze column is ongeschikt voor het subalterne volk. En ook de hoofdofficieren zullen hier tevergeefs naar inspiratie zoeken. Deze column gaat ver boven hun niveau. Deze column is alleen voor onze toppers. De vlag- en opperofficieren, en daarvan zelfs niet de simpele one-stars. Alleen met twee of meer sterren op schouder of mouw heeft u wat aan deze bespiegelingen. Met de nieuwe regering in aantocht en de forse bezuinigingen die voor de deur staan, kan het immers niet anders of we zoeken op korte termijn weer… een bezuinigingsgeneraal. Hier wat gratis advies voor de doelgroep.

Zo’n generaal moet om te beginnen aan een aantal voorwaarden voldoen. Hij[2] moet natuurlijk een lange en indrukwekkende carrière achter de rug hebben. Een paar uitzendingen zouden het zeker goed doen op zijn CV. Hij moet bovendien minstens drie sterren hebben, maar als je er twee hebt mag je ook nog hopen. Immers, als een benoeming op een lastige post samenvalt met een bevordering wil dat nog wel eens helpen bij het accepteren van de verantwoordelijkheid. Daarnaast moet hij natuurlijk een beetje pragmatisch zijn, of laten we zeggen flexibel. In alle functies hiervoor zal hij immers regelmatig tegen zijn bazen en ondergeschikten hebben gezegd dat het echt niet met minder kan, dat we dan ongeloofwaardig worden als Nederlandse krijgsmacht en dat we dan in de categorie van België vallen en niet meer serieus genomen worden binnen de NAVO en de rest van de militaire wereld. Daar zal hij een andere draai aan moeten geven. Maar daar zijn wel mogelijkheden voor. Geert Wilders noemt dat ‘nuanceren’. Lijkt me een bruikbare term, passend bij de nieuwe tijdgeest. Gebruiken dus.

Verder zal hij moeten beginnen met uit te dragen dat bezuinigingen ook een kans bieden, een kans om kritisch naar dingen te kijken. Dat we niet primair gaan bezuinigen, maar vooral gaan verbeteren. Besparingen bieden immers ook de kans om revolutionaire vernieuwingen door te voeren. Een kans om heilige huisjes en schotten tussen krijgsmachtdelen af te breken. Een kans om de Nederlandse belastingbetaler voor minder euro’s nog meer ‘knal’ te geven. Enfin, hij kent het repertoire uit de laatste bezuinigingsrondes inmiddels wel. En natuurlijk moet hij blijven volhouden dat bezuinigingen in het verleden ook vaak goede impulsen hebben gegeven tot broodnodige modernisering. Die moet je er altijd inhouden. De woorden: verbeteren, vernieuwen, samenwerken, doelmatigheid en stroomlijnen moeten vanaf nu op zijn lippen liggen. Een makkie dus.

Wat de nieuwe bezuinigingsgeneraal als eerste moet doen, is natuurlijk een communicatieadviseur aantrekken. Zo iemand die zegt dat we moeten communiceren met de basis. Een maandblad met een pakkende titel, een bezuinigingswebsite waar mensen goede ideeën kwijt kunnen. Natuurlijk moet er een road show komen waarbij hij het land in gaat en waarbij de commandanten van de krijgsmachtdelen en de Commandant der Strijdkrachten vol vreugde een belangrijke rol gaan spelen. Want de commandanten zullen uiteindelijk hun mensen weer moeten overtuigen dat het ook met een miljardje minder per jaar best nog wel kan. De commandanten zijn immers nog geloofwaardig en militairen en burgers aan de basis hebben nog vertrouwen in hen. Gebruiken dus.

Bonustip: lees ook de speeches en documenten van de vorige bezuinigingsrondes nog eens goed door. Staan vaak vol met zeer nuttige woorden, prachtige creatieve vondsten en fraaie beeldspraken. Neem bijvoorbeeld de hoogstaande dialogen van Cees van der Knaap over zijn huisdieren, zijn vader en zijn kinderen. Dat was zo onnavolgbaar zonder enige relatie met de werkelijkheid dat er geen speld tussen te krijgen was. Bruikbaar spul dus.

Veel oorspronkelijke ideeën hoeft de bezuinigingsgeneraal sowieso niet te hebben. Er ligt een prima rapport: ‘de Verkenningen’. We hebben al aardig in beeld gebracht hoe het hier en daar met een onsje minder kan. Kun je mooi gebruiken. En niet vergeten te zeggen dat er nu tenminste een visie aan de bezuinigingen ten grondslag ligt, waardoor we een geweldige voorsprong hebben en dus snel kunnen beginnen en we daardoor juist weer meer kunnen investeren. Prijs de visionaire politici die dit in opdracht hebben gegeven en de briljante uitvoerders van dit veelgeprezen rapport. Bovendien scheelt het een hoop gezeur. De keuzes zijn gemaakt. Nu doorpakken.

Er moeten natuurlijk wel werkgroepen komen, massa’s werkgroepen. En die moeten aan de slag. Met randvoorwaarden, doelstellingen en targets. Al die werkgroepen gaan rapporten maken en al die rapporten komen over zes maanden in één groot rapport. Nu moet hij natuurlijk nog wel een symbolische naam vinden voor de hele operatie. Iets dat duidt op een groots en belangrijk werkwerk. SAMSON is al gebruikt dus het wordt misschien HERCULES. Hoewel… er is geloof ik al een Hercules-rapport geweest. Moet je niet door elkaar halen. Andere naam vinden dus!

Nou, dat is dan het enige wat er nog overblijft voor de bezuinigingsgeneraal: een goede naam vinden, die militair aandoet en past bij deze grote en belangrijke taak. Dus even recapituleren: we zoeken een genuanceerde, pragmatische twee- of driesterrengeneraal zonder fantasie en met een goed idee voor een leuke, pakkende naam voor deze nieuwe bezuinigingsoperatie. En misschien nog één laatste tipje om je kans op die baan te vergroten: de omvang van het ambtenarenapparaat op het ministerie. Zou ik niet ter discussie stellen. Blijven immers hard nodig om beleid te maken en verantwoording af te leggen, ook als er wat minder troepen in het veld zijn. En als allerlaatste: het betreft natuurlijk een tijdelijke functie voor pak-hem-beet drie jaar. En, ja natuurlijk, ik zou het haast vergeten, bij hoge uitzondering… boven de sterkte!

En… heeft u er al trek in? Kom, niet zo schuchter. Open sollicitaties kunt u richten aan Ton Annink, de secretaris-generaal van het ministerie van Defensie, onder het trefwoord: bezuinigingsgeneraal. De naam van de gelukkige zal over enkele maanden in de defensiebladen bekend worden gemaakt. Ik feliciteer hem alvast met deze moeilijke doch eervolle taak.

Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van

de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, waaronder begrepen

het reproduceren door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm of in enige

digitale, elektronische, optische of andere vorm of (en dit geldt zonodig in aanvulling

op het auteursrecht) het reproduceren (i) ten behoeve van een onderneming,

organisatie of instelling of (ii) voor eigen oefening, studie of gebruik welk(e) niet

strikt privé van aard is.

[1] Waar generaal staat mag ook admiraal worden gelezen

[2] Omdat de Nederlandse krijgsmacht bij het schrijven van deze column nog niet over een vrouwelijke tweesterrengeneraal beschikt, is het zinloos deze column in de vrouwelijke vorm te schrijven. Waar ‘hij’ staat moet u dus gewoon ‘hij’ lezen, en zeker niet ‘hij of zij’.